Sürekli İyileştirme(kaizen)

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME (KAİZEN)

 

Japoncada  Kai:Değişim,Zen :iyi daha iyi anlamına gelir. Bu iki sözcügün birleşmesi ile oluşan Kaizen "herkesi kapsayan sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir. Bu kelime ayrıca bir felsefeyi ve bir yaşam  biçiminide ifade eder: "her geçen günün bir önceki günden  daha iyi olması için evde, işyerinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba sarf etmek." 

Sürekli iyileştirme prosesinin kaynağı Kaizen felsefesidir. Sürekli iyileştime prosesi; düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin  yollarını aramasıdır. 

Kaizen felsefesini bir şemsiye gibi düşünürsek bu şemsiyenin altında şu birimleri görmemiz mümkündür. 

-Müşteri yönelimi

-Toplam kalite kontrolü

-Kalite çemberleri

-Öneri sistemi

-Otomasyon

-İş yerinde disiplin

-Toplam verimli bakım

-Kanban

-Kalite iyileştirmesi

-Tam anında üretim

-Sıfır hata

-Küçük grup faaliyetleri

-İşçi yönetim işbirligi

-Verimlilik iyileştirme

-Yeni ürün geliştirilmesi 

Son yıllarda işletmelerin temel hedefleri, çeşitlenen tüketici istekleri sonucunda  ürünlerin yapısında meydana gelen değişimlere paralel olarak daha çok çeşitli ürünü, daha kaliteli ve  daha ucuza, daha kısa sürede müşterilere iletebilmek olmuştur. İşletmeler "kalite", "maliyet" ve "termin "hedeflerine ulaşmadan başarılı olamazlar. İşletmelerin diğer bütün yönetim fonksiyonları  bu üç hedefe hizmet etmelidir. 

Sürekli iyileştirme (Kaizen), iyi yönetimi yönlendiren temel bir kavramdır. Yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini, teorilerini ve araçlarını bir araya getirmiş tek bir kavram altında toplamıştır. Sürekli iyileştirmenin temelinde; proseste özellikle işçiler tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar. Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin prosese yönelik çabalarını destekleyen bir yönetim sistemidir. Hiç bir işlem, hiç bir akış  küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel degildir. İyileştirme olanaklarının araştırılması  herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir. 

Nerede ve ne zaman bir iyileştirme olsa, bu sonuçta kalitede ve verimlilikte bir iyileşmeye yol açacaktır. Kalite, iyileştirilebilen herşeydir. Günümüzde rekabet gücü yüksek işletmeler  incelendiğinde bunların başarılarının altında Toplam Kalite olgusunun yer aldıgı  görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel unsuru  olarak ta Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramının benimsenmesi ve işletme bünyesine adaptasyonu önem kazanmaktadır.

 

Kaizen’in (7) prensibi bulunmaktadır. 

1. Problemi kabul edin.

2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.

3. Önce "bizim" problemlerimize bakın,  "onlarinkine" degil

4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.

5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.

6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin

7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.

 

KAIZEN'in problemlere yaklaşımı HOSGELDİNİZ PROBLEMLER şeklindedir. Çünkü problem olmayan yerde gelişme de olamaz.

SÜREKLİ  İYİLEŞTİRME 

Belli bir zaman zarfında çok sayıda küçük adımlarla hızlı bir gelişme trendini hedefleyen Kaizen Felsefesi "Damlaya damlaya göl olur" atasözü ile ifade edilebilir. Yani gelişmeler ve iyileştirmeler  ufak ama sürekli  olmalıdır. Kaizen kavramı süreçlere yöneliktir. Sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa o sonucu sağlayan süreçleri (prosesleri) iyilestirmek gerekir. Bir diger özelliği de herkesin katılımını gerektirmesidir. Gelişme kolektif olarak topluca ekipler vasıtasıyla sağlanacaktır. Kaizenin  yedi tane prensibi oldugundan bahsetmistik, bunlardan biri olan PUKÖ döngüsü Kaizen'i (sürekli iyileştirmeyi) sağlamada temel yaklaşımdır.

 

PUKÖ DÖNGÜSÜ 

PUKÖ nün açılımı şu şekildedir: sırasıyla, Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al. Bu döngü iyileştirme için gercekleştirilen bir dizi faaliyettir. 

Planla:

Hedefin saptanması

Hedefin nasıl, kim, kimler tarafından gerçekleştirileceğinin belirlenmesi.Yani iş planının yapılması.

Verilerin toplanması. 

PUKÖ döngüsünde planlama en kritik  evredir. Planlamanın çok iyi hazırlanmış olması "önlem  al " evresindeki faaliyetlerin en aza indirilmesine yardımcı olacaktır. Planlama aceleye getirilmemeli ve sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Planlamaya gereken önemin verilmemesi "kontrol et" evresinin uzamasına, bu da  toplam zaman içinde gereksiz kayıplara neden olur. Saptanan hedeflerin açık, anlaşılır ve ölçülebilir olması gerekir. Önceleri daha kolay ulaşılabilir hedefler belirlenmeli, elde edilen başarılar sonrasında daha zor ve karmaşık hdefler belirlenmeli. Burası çok önemlidir çünkü en baştan konulan  ulaşılması zor büyük hedefler, başarılamaması durumunda hem moral hem de motivasyon açısından herkesi olumsuz etkiler. Zaten böyle baştan büyük hedeflerin belirlenmesi Kaizen felsefesine de uygun degildir. 

Uygula:

Kesinleşen planın uygulanması aşamasıdır. 

Kontrol Et:

Sonuca ulaşılıp ulaşılmadığının irdelenmesi

Sapmaların belirlenmesi

Belirlenen performans hedeflerine ne ölçüde yaklaşıldığının belirlenmesi amacıyla uygulama kontrol edilir.Sonuç başarılı ise, uygulama kontrol edilir ve standartlaştırılır ve böylece  gerçekleştirilen iyileştirmeden sürekli olarak yararlanılır. 

Önlem Al:

Eksik yada yanlışların belirlenmesi

Düzeltilmesi

Hedeflenen ve gerçekleşen performans arasındaki sapmalara neden olan faktörlerin belirlenmesi ve bunların giderilmesine yönelik önlemlerin alınması. 

Bir sürekli iyileştirme programı üç bölümde incelenebilir.

-Yönetim öncelikli sürekli iyileştirme

-Grup öncelikli sürekli iyileştirme

-Birey öncelikli sürekli iyileştirme 

Yönetim Öncelikli Sürekli  İyileştirme 

Lojistik ve stratejik konular üzerinde yoğunlaşır. Yönetimin  imalat hedefleri:

-Maksimum verimlilikte, maksimum kaliteye ulaşmak,

-Stoku minimumda tutmak,

-Zor işleri bertaraf etmek,

-Kalite ve verimliliği artırmak, çabayı azaltmak için araç ve olanakları kullanmak,

-Takım çalışması ve işbirliği ile sürekli iyileştirme için sorgulayıcı ve açık fikirli olmaktır. 

Yönetim öncelikli iyileştirmeye "Tam zamanında Üretim" güzel bir örnektir. Yönetim, çabalarını sistemlerin iyileştirmesi için harcamalıdır. Bu ise fonksiyonlar arası yönetim, politika yayılımı ve kalite yayılımı  ile sağlanabilir. 

Grup Öncelikli Sürekli İyileştirme : 

Sürekli iyileştirme çalışmaları  kalite  kontrol çemberleri, gönüllü  yönetim grupları ve problem çözmek için çeşitli istatistiksel araçlar kullanan diğer küçük grup faaliyetleri  ile yürütülür. Grup üyeleri sorunları belirler, nedenler analiz edilip belirlenir, önlemler  geliştirilip  uygulanarak yeni standartlar ve /veya prosedürler oluşturulur. 

Birey Öncelikli Sürekli İyileştirme: 

Önerilerde ortaya çıkmaktadır. Öneri sistemi kişinin daha çok değil ,daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. Çalışanların "düşünen çalışanlar"olabilmesi için yönetimin özendirici olması gerekir. Kaizende asagida belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir.

OLUMSUZ TAVIR ALMA:

· Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm.
· İyi bir fikir fakat zaman uygun degil,
· Bütçede yok
· Teori, uygulamadan farklıdır.
· Senin baska işin yok mu?
· Bence bu söyledigin sirket politikasına uymaz.

DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA

· Bu bizim işimiz degil, bırakalım da onu başkası düşünsün.
· Sen işinden memnun değil misin?
· Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten.
· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.
· Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim.
· Daha iyi bir fikrin yok mu?

Yukarda belirtilen  düşünce tarzının  Kaizen (sürekli iyileştirme ) felsefesinin yerleştirilmeye çalıştırıldığı ortamlarda  bulunmamasına kesinlikle özen gösterilmesi gerekmektedir.Yukardada belirttiğimiz üzere Kazienin  başarıya ulaşması için en önemli şart herkesin katılımının sağlanmasıdır. 

 

Kaynak 

Milli Prodüktivite Merkezi  verimliligi artırıcı yaklaşım ve teknikler dizisi sürekli iyileştirme.

EFIL Ismail, Toplam kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulasmada Önemli Bir Araç

Yaşar Erkan