SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
(KAİZEN)
Japoncada Kai:Değişim,Zen :iyi
daha iyi anlamına gelir. Bu iki sözcügün birleşmesi ile oluşan Kaizen
"herkesi kapsayan sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir. Bu kelime
ayrıca bir felsefeyi ve bir yaşam
biçiminide ifade eder: "her geçen günün bir önceki günden daha iyi olması için evde, işyerinde ve
sosyal yaşamda sürekli çaba sarf etmek."
Sürekli iyileştirme prosesinin kaynağı Kaizen felsefesidir. Sürekli
iyileştime prosesi; düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu
tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin
yollarını aramasıdır.
Kaizen felsefesini bir şemsiye gibi düşünürsek bu şemsiyenin altında şu
birimleri görmemiz mümkündür.
-Müşteri yönelimi
-Toplam kalite kontrolü
-Kalite çemberleri
-Öneri sistemi
-Otomasyon
-İş yerinde disiplin
-Toplam verimli bakım
-Kanban
-Kalite iyileştirmesi
-Tam anında üretim
-Sıfır hata
-Küçük grup faaliyetleri
-İşçi yönetim işbirligi
-Verimlilik iyileştirme
-Yeni ürün geliştirilmesi
Son yıllarda işletmelerin temel hedefleri, çeşitlenen tüketici
istekleri sonucunda ürünlerin yapısında
meydana gelen değişimlere paralel olarak daha çok çeşitli ürünü, daha kaliteli
ve daha ucuza, daha kısa sürede
müşterilere iletebilmek olmuştur. İşletmeler "kalite",
"maliyet" ve "termin "hedeflerine ulaşmadan başarılı
olamazlar. İşletmelerin diğer bütün yönetim fonksiyonları bu üç hedefe hizmet etmelidir.
Sürekli iyileştirme (Kaizen), iyi yönetimi yönlendiren temel bir
kavramdır. Yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini,
teorilerini ve araçlarını bir araya getirmiş tek bir kavram altında
toplamıştır. Sürekli iyileştirmenin temelinde; proseste özellikle işçiler
tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar. Sürekli
iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin prosese yönelik çabalarını
destekleyen bir yönetim sistemidir. Hiç bir işlem, hiç bir akış küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar
mükemmel degildir. İyileştirme olanaklarının araştırılması herkesin, özellikle de o işte çalışanların
görevidir.
Nerede ve ne zaman bir iyileştirme olsa, bu sonuçta kalitede ve
verimlilikte bir iyileşmeye yol açacaktır. Kalite, iyileştirilebilen herşeydir.
Günümüzde rekabet gücü yüksek işletmeler
incelendiğinde bunların başarılarının altında Toplam Kalite olgusunun
yer aldıgı görülmektedir. Toplam Kalite
Yönetimi’nin temel unsuru olarak ta
Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramının benimsenmesi ve işletme bünyesine
adaptasyonu önem kazanmaktadır.
Kaizen’in (7) prensibi bulunmaktadır.
1. Problemi kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın, "onlarinkine" degil
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın, "onlarinkine" degil
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
KAIZEN'in problemlere yaklaşımı HOSGELDİNİZ PROBLEMLER şeklindedir.
Çünkü problem olmayan yerde gelişme de olamaz.
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Belli bir zaman zarfında çok sayıda küçük adımlarla hızlı bir gelişme
trendini hedefleyen Kaizen Felsefesi "Damlaya damlaya göl olur"
atasözü ile ifade edilebilir. Yani gelişmeler ve iyileştirmeler ufak ama sürekli olmalıdır. Kaizen kavramı süreçlere yöneliktir.
Sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa o sonucu sağlayan süreçleri (prosesleri)
iyilestirmek gerekir. Bir diger özelliği de herkesin katılımını
gerektirmesidir. Gelişme kolektif olarak topluca ekipler vasıtasıyla
sağlanacaktır. Kaizenin yedi tane prensibi
oldugundan bahsetmistik, bunlardan biri olan PUKÖ döngüsü Kaizen'i (sürekli
iyileştirmeyi) sağlamada temel yaklaşımdır.
PUKÖ DÖNGÜSÜ
PUKÖ nün açılımı şu şekildedir: sırasıyla, Planla, Uygula, Kontrol Et,
Önlem Al. Bu döngü iyileştirme için gercekleştirilen bir dizi faaliyettir.
Planla:
Hedefin saptanması
Hedefin nasıl, kim, kimler tarafından gerçekleştirileceğinin
belirlenmesi.Yani iş planının yapılması.
Verilerin toplanması.
PUKÖ döngüsünde planlama en kritik
evredir. Planlamanın çok iyi hazırlanmış olması "önlem al " evresindeki faaliyetlerin en aza
indirilmesine yardımcı olacaktır. Planlama aceleye getirilmemeli ve sağlıklı
bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Planlamaya gereken önemin verilmemesi
"kontrol et" evresinin uzamasına, bu da toplam zaman içinde gereksiz kayıplara neden
olur. Saptanan hedeflerin açık, anlaşılır ve ölçülebilir olması gerekir.
Önceleri daha kolay ulaşılabilir hedefler belirlenmeli, elde edilen başarılar
sonrasında daha zor ve karmaşık hdefler belirlenmeli. Burası çok önemlidir
çünkü en baştan konulan ulaşılması zor
büyük hedefler, başarılamaması durumunda hem moral hem de motivasyon açısından
herkesi olumsuz etkiler. Zaten böyle baştan büyük hedeflerin belirlenmesi Kaizen
felsefesine de uygun degildir.
Uygula:
Kesinleşen planın uygulanması aşamasıdır.
Kontrol Et:
Sonuca ulaşılıp ulaşılmadığının irdelenmesi
Sapmaların belirlenmesi
Belirlenen performans hedeflerine ne ölçüde yaklaşıldığının
belirlenmesi amacıyla uygulama kontrol edilir.Sonuç başarılı ise, uygulama
kontrol edilir ve standartlaştırılır ve böylece
gerçekleştirilen iyileştirmeden sürekli olarak yararlanılır.
Önlem Al:
Eksik yada yanlışların belirlenmesi
Düzeltilmesi
Hedeflenen ve gerçekleşen performans arasındaki sapmalara neden olan
faktörlerin belirlenmesi ve bunların giderilmesine yönelik önlemlerin
alınması.
Bir sürekli iyileştirme programı üç bölümde incelenebilir.
-Yönetim öncelikli sürekli iyileştirme
-Grup öncelikli sürekli iyileştirme
-Birey öncelikli sürekli iyileştirme
Yönetim Öncelikli
Sürekli İyileştirme
Lojistik ve stratejik konular üzerinde yoğunlaşır. Yönetimin imalat hedefleri:
-Maksimum verimlilikte, maksimum kaliteye ulaşmak,
-Stoku minimumda tutmak,
-Zor işleri bertaraf etmek,
-Kalite ve verimliliği artırmak, çabayı azaltmak için araç ve
olanakları kullanmak,
-Takım çalışması ve işbirliği ile sürekli iyileştirme için sorgulayıcı
ve açık fikirli olmaktır.
Yönetim öncelikli iyileştirmeye "Tam zamanında Üretim" güzel
bir örnektir. Yönetim, çabalarını sistemlerin iyileştirmesi için harcamalıdır.
Bu ise fonksiyonlar arası yönetim, politika yayılımı ve kalite yayılımı ile sağlanabilir.
Grup Öncelikli
Sürekli İyileştirme :
Sürekli iyileştirme çalışmaları
kalite kontrol çemberleri,
gönüllü yönetim grupları ve problem
çözmek için çeşitli istatistiksel araçlar kullanan diğer küçük grup
faaliyetleri ile yürütülür. Grup üyeleri
sorunları belirler, nedenler analiz edilip belirlenir, önlemler geliştirilip
uygulanarak yeni standartlar ve /veya prosedürler oluşturulur.
Birey Öncelikli
Sürekli İyileştirme:
Önerilerde ortaya çıkmaktadır. Öneri sistemi kişinin daha çok değil
,daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. Çalışanların
"düşünen çalışanlar"olabilmesi için yönetimin özendirici olması gerekir.
Kaizende asagida belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir.
OLUMSUZ TAVIR ALMA:
· Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm.
· İyi bir fikir fakat zaman uygun degil,
· Bütçede yok
· Teori, uygulamadan farklıdır.
· Senin baska işin yok mu?
· Bence bu söyledigin sirket politikasına uymaz.
DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA
· Bu bizim işimiz degil, bırakalım da onu başkası düşünsün.
· Sen işinden memnun değil misin?
· Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten.
· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.
· Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim.
· Daha iyi bir fikrin yok mu?
OLUMSUZ TAVIR ALMA:
· Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm.
· İyi bir fikir fakat zaman uygun degil,
· Bütçede yok
· Teori, uygulamadan farklıdır.
· Senin baska işin yok mu?
· Bence bu söyledigin sirket politikasına uymaz.
DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA
· Bu bizim işimiz degil, bırakalım da onu başkası düşünsün.
· Sen işinden memnun değil misin?
· Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten.
· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.
· Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim.
· Daha iyi bir fikrin yok mu?
Yukarda belirtilen düşünce
tarzının Kaizen (sürekli iyileştirme )
felsefesinin yerleştirilmeye çalıştırıldığı ortamlarda bulunmamasına kesinlikle özen gösterilmesi
gerekmektedir.Yukardada belirttiğimiz üzere Kazienin başarıya ulaşması için en önemli şart
herkesin katılımının sağlanmasıdır.
Kaynak
Milli Prodüktivite Merkezi verimliligi artırıcı yaklaşım ve teknikler
dizisi sürekli iyileştirme.
EFIL Ismail, Toplam kalite Yönetimi ve Toplam
Kaliteye Ulasmada Önemli Bir Araç
Yaşar Erkan
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder